Das Edelman Trust Barometer hat wieder mal aufgezeigt, dass die Deutschen sämtlichen Institutionen misstrauen – von der Politik über die Wirtschaft bis hin zu den Medien. In dieser Sendung diskutieren wir über Ursachen und Lösungsaspekte – und wie das möglicherweise mit der Debattenkultur zusammenhängt.
Wenn Journalist:innen ihren Beruf aufgeben, gehen sie oft als Quereinsteiger:in in die Welt der interessengeleiteten Kommunikation: Sie wechseln dann zu Unternehmen oder Organisationen und sprechen für diese. In einem aktuellen Fall sieht ein Politiker nun einen Interessenkonflikt und fordert eine „Abkühlungsphase“ bei solchen Neuanfängen. Ob es die braucht, diskutieren wir in dieser Sendung.
In den Fachmedien ist (mal wieder) eine Diskussion um die sogenannte „werberelevante Zielgruppe“ entbrannt. Konkret soll diese um 10 Jahre erweitert werden, findet eine große Mediengruppe. Dabei ist dieses Konstrukt der „14- bis 49-Jährigen“ seit seiner Erfindung in den 1980er-Jahren fragwürdig gewesen, finden Michael Westerhoff und ich. Mit der tatsächlichen Verteilung von Kaufkraft in der Bevölkerung hat diese jedenfalls nichts zu tun. Jetzt hier in die aktuelle Podcast-Folge „Zwei unter drei“ reinhören.
Kurz vor dem Jahreswechsel riefen Experten und Branchenmedien wieder ihre Medien- und Marketingtrends des kommenden Jahres aus. Diese beinhalten wie so oft nur Triviales oder Unrealistisches. In dieser Folge „Zwei unter drei“ kommentieren wir die „heißesten Trends“.
Bei Firmenübernahmen im Medienbereich gibt es immer häufiger Fälle, in denen Infrastruktur-Unternehmen Programm-Anbieter kaufen, um alles aus einer Hand anzubieten. Darüber sprechen Michael Westerhoff und ich in dieser Sendung.
Seit Elon Musks Übernahme von Twitter wurde medial viel über mögliche Auswirkungen, die Meinungsfreiheit und die Diskussionskultur der Plattform gesprochen. In dieser Sendung von „Zwei unter drei“ widmen wir uns diesem Thema, nähern uns diesem aber nicht ganz so populistisch.
„Hybride Videoproduktion“ – für mich die Zukunft beim Thema Corporate Video. Wie genau bei DSW21 das Zusammenspiel von inhouse und externen Videoschaffenden aussieht, durfte ich auf der Play Konferenz der depak anhand des Best Case „Stefan auf Achse“ erklären. Dabei ging es natürlich auch um Herausforderungen bei Konzeption und Produktion eines solchen Formats. Es hat großen Spaß gemacht und es war mir eine Freude, die zahlreichen Nachfragen zu beantworten.
Sollten die Inhalte des öffentlich-rechtlichen Rundfunks unter freie Lizenzen (Creative Commons) gestellt werden? Wenn ja, welche Inhalte und in welchem Umfang soll eine Nutzung freigegeben werden? Welche Gründe sprechen gegen eine solche Lizenzierung? Darüber sprechen Michael Westerhoff und Sebastian Bickert in dieser Sendung von „Zwei unter drei“. Außerdem formulieren und diskutieren sie die Idee einer öffentlich-rechtlichen Nachrichtenagentur, die all ihre Inhalte unter Creative Commons stellt.
Creative Commons Lizenzen sind ein alternatives, freies Lizenzmodell für die öffentliche Zugänglichmachung von Inhalten. Die Lizenzierung erfolgt auf Basis freier und offener Lizenzbestimmungen, welche bestimmen, unter welchen Bedingungen Inhalte weitergegeben werden dürfen. Eine Creative Commons Lizenz ist kein Gesetz oder Recht, sondern ein Rahmenwerk, innerhalb dessen die Nutzer:innen selbst entscheiden können, unter welchen Bedingungen sie ihre Inhalte weitergeben wollen.
Der öffentlich-rechtliche Rundfunk hat mit der Verbreitung von Inhalten eine besondere gesellschaftliche Verantwortung. Die Nutzung von Creative Commons Lizenzmodellen ermöglicht es dem öffentlich-rechtlichen Rundfunk, diese Verantwortung umfassender wahrzunehmen und seinen Nutzer:innen mehr Kontrolle über ihre Inhalte zu geben. Durch die Verwendung von CC-Lizenzen können Rundfunkanstalten Inhalte schneller und einfacher bereitstellen, was insbesondere bei aktuellen Ereignissen von Vorteil ist. Erste Rundfunkanstalten der ARD und auch das ZDF (Beispiel) stellen mittlerweile bestimmte Produktionen unter CC-Lizenz zur Verfügung. Zudem bietet es den Rundfunkanstalten die Möglichkeit, auf bereits vorhandene Inhalte zurückzugreifen und diese für ihre Zwecke zu nutzen.
Der Corporate Newsroom gilt als ein vielversprechender Ansatz für eine integrierte – d.h. zeitlich, formal und inhaltlich abgestimmte – Kommunikation. Eine Befragung von Expert:innen lieferte Erkenntnisse zu den Möglichkeiten und Grenzen eines ÖPNV-Newsrooms, der alle Kommunikationsdisziplinen umfasst.
Ein Blick auf die Praxis zeigt, dass in der Kommunikation von ÖPNV-Unternehmen ein erheblicher Bedarf zur Steigerung der Effizienz und Effektivität besteht. Es gibt nach wie vor – metaphorisch gesprochen – Silos, in denen Mitarbeiter:innen nach ihren Funktionen und Zuständigkeiten denken und handeln. Manifestiert ist dies in Organigrammen, bspw. in getrennten Abteilungen für Marketingkommunikation, Public Relations (PR) und interne Kommunikation. Nur mit großem Aufwand sowie mit zahlreichen und engen Abstimmungen ist in organisatorisch getrennten Abteilungen ein integriertes Arbeiten zu erreichen. Die integrierte Kommunikation wird seit Jahrzehnten diskutiert, ist für Unternehmen erfolgsentscheidend und soll der Organisation zahlreiche Vorteile bringen: Von der Steigerung der Effizienz und Effektivität und einer stärkeren Differenzierung zum Wettbewerb über eine präzisere Zielgruppenansprache bis hin zur Optimierung von Kontroll- und Steuerungsmöglichkeiten der Kommunikation. Der Wandel der Medien, insbesondere die Konvergenz verschiedener Kanäle durch die Digitalisierung, verschärft die Notwendigkeit einer integrierten Kommunikation, und es wird offensichtlicher, dass es ein Zusammenwachsen von Teildisziplinen braucht. Zudem sind Methoden und Disziplinen nicht mehr klar zu trennen: Marketing setzt immer öfter auf Content Marketing, PR setzt auf Social Media und schaltet Werbung. Eine Unterscheidung nach interner und externer Kommunikation fällt zunehmend schwerer.
Der Corporate Newsroom stellt eine mögliche Lösung für die Umsetzung der integrierten Kommunikation dar. Die typische Aufbauorganisation ist in Abbildung 1 zu sehen. Im Newsroom wird themenzentriert gearbeitet. Es wird zwischen Themen- und Kanalverantwortlichen unterschieden. Die Themenmanager:innen stehen im Austausch mit Fachabteilungen, schlagen Themen vor und liefern fertige Beiträge. Die Medienmanager:innen beurteilen die Themeneignung für einen Kanal und sind die „Anwälte des Rezipient:innen”. Die zentrale Koordination übernimmt ein:e Chef:in vom Dienst (CvD). Unterstützt wird der Newsroom von einem übergeordneten Strategieteam. Ausführlich wird das Modell im Buch “Der Newsroom in der Unternehmenskommunikation” beschrieben, das Christoph Moss herausgegeben hat.
In einer empirischen Untersuchung im vierten Quartal 2021 wurden neun Expert:innen befragt, welche Möglichkeiten und Grenzen ein alle Kommunikationsdiziplinen umfassender ÖPNV-Newsroom hat. Dabei wurden insbesondere spezifische Anforderungen von Nahverkehrsunternehmen berücksichtigt. Um möglichst unterschiedliche Perspektiven einzufangen, wurden sowohl ÖPNV-Expert:innen als auch Branchenfremde befragt sowie Expert:innen, die auf das Newsroom-Modell setzen, und solche, die es nicht anwenden.
Auch wenn Marketing, PR und interne Kommunikation verschiedene Zielgruppen und Zielsetzungen haben, stellten die Expert:innen übereinstimmend fest, dass eine Integration auf einer planerischen Ebene möglich ist. Mehr als die Hälfte hält dies auch auf der taktischen Ebene für möglich oder kann auf positive Erfahrungen bei der Umsetzung zurückblicken, d.h. in diesen Fällen funktioniert die Integration bereits im Alltag. Durch das Zusammenlegen getrennter Abteilungen, im besten Fall organisatorisch unterhalb der Geschäftsleitungsebene, können Abteilungsdenken und Reibereien um Macht, Budget und Zielkonflikte aufgelöst werden. Solche Veränderungsprozesse müssen umfassend vorbereitet und begleitet werden.
Der Corporate Newsroom wird als hilfreiches Instrument bezeichnet, um strategisch und planvoll vorzugehen, effizient – d.h. schneller, ressourcenschonender und kreativer – sowie zeitgemäß – also vernetzt und crossmedial – zu kommunizieren. Die Expert:innen konkretisieren dies wie folgt: Der Newsroom schafft eine Verbindung voneinander unabhängiger Kommunikationsinstrumente. Es werden die Reaktionsfähigkeit, Flexibilität und Geschwindigkeit der kommunikativen Prozesse erhöht sowie der Handlungsspielraum von Contentmanagern verbessert. Die Anpassungs- und Innovationsfähigkeit und Offenheit für Veränderung verbessert sich unter den Kommunikator:innen. Durch die/den CvD gibt es eine zuständige Instanz, die fachübergreifend die Planung, Umsetzung und Kontrolle koordiniert und mit Entscheidungskompetenz ausgestattet ist. In Organisationen ohne Newsroom führt das Fehlen einer solchen Instanz zu Problemen. Im Newsroom wird zielgerichteter gearbeitet und ungeplante, reaktive Kommunikation reduziert. Die Planbarkeit schafft Ressourceneffizienz. Die Herausforderungen einer Multi-Channel-Kommunikation werden in einem Newsroom pragmatisch gelöst. Dem Trend der Medialisierung des Marketings wird im Newsroom Rechnung getragen. Das Strategieteam kümmert sich um übergreifende Zielformulierung und Zielgruppenerfassung, was Fehlentscheidungen bei der Auswahl von Kommunikationsmaßnahmen vermindert.
Fahrgastinformation wird heutzutage vorwiegend durch mehrere, mediale Kanäle und vor allem durch digitale Kommunikation bewältigt. Der Newsroom stellt für eine Fahrgastinformation, die nicht automatisiert erfolgen kann, eine pragmatische Lösung dar. Social Media und weitere Kanäle mit Dialogmöglichkeiten können mittelbar für die interaktive Kommunikation genutzt werden, also z.B. für den für Verkehrsunternehmen wichtigen Kund:innendialog.
Besondere Bedeutung kommt im oben genannten Veränderungsprozess dem Aspekt der Vereinigung unterschiedlicher Arbeits- und Kommunikationskulturen ehemals getrennter Abteilungen für Marketing und PR/interne Kommunikation zu. Im Alltag eines Corporate Newsrooms kann es zu verschiedenen Herausforderungen kommen, wie die Befragung ergab: Erfolgt kein wirklicher Ausgleich gegensätzlicher Interessen durch die/den CvD, können Konflikte entstehen. Transparente und somit für alle Mitarbeitenden nachvollziehbare Entscheidungsregeln können Abhilfe schaffen. Die Übergabe von Inhalten zwischen Themen- und Kanalmanager:innen ist als kritischer Punkt anzusehen. Oft sind die Rollen der Newsroom-Beteiligten gut beschrieben, nicht aber die Schnittstellen, d.h. Informationen dazu, wo die Arbeit des einen anfängt und die des anderen aufhört. Hier haben Expert:innen ausgeführt, dass Checklisten mit notwendigen Informationen und Qualitätsanforderungen hilfreich und ein koordinierter Prozess mit Produktionsdesk sinnvoll sind. Fachliche Grenzen können etwa bei Themenverantwortlichen erreicht werden, z.B. wenn sie nur selten Events planen müssen oder die Erfahrung fehlt. Generalisten können mit Aufgaben überfordert sein, die sehr spezielle Kenntnisse erfordern. Als Lösung wird die Erweiterung des Newsroom-Teams beschrieben, etwa um Einheiten für Eventmanagement, Video-, Foto-, Grafik-Produktion, die als eine Art interner Dienstleister fungieren. Neue funktionale Silos können entstehen, etwa bei Themen-Managern in Form von „Wissens-Elfenbeintürmen“. Arbeiten nach dem Buddy-Prinzip, gegenseitige Hilfestellung und Kontrolle können diese Gefahr verringern. Fehlende Schnittstellen des Newsrooms zu betrieblichen Fachbereichen erschweren bilateralen Informationsaustausch. Dieser ist aber wichtig, damit Informationen Richtung Kund:innen weitergegeben werden, eine Rückversicherung über laufende Prozesse möglich ist und Kommunikationsbedarfe rechtzeitig erkennbar werden.
Wie ein integrierter ÖPNV-Newsroom aussehen könnte, wird im Folgenden skizziert und in einer modifizierten Aufbauorganisation in Abbildung 2 dargestellt. Alles „Unplanmäßige“ wird über die Betriebsleitstelle gesteuert. Diese sollte informell integriert werden, an regelmäßigen Abstimmungen teilnehmen und den Newsroom in Informationsprozesse einbinden (bspw. durch entsprechende EDV-Systeme, Rundmails o.ä.). Andere operativ wichtige Abteilungen wie Vertrieb, Verkehrsplanung oder Kundenresonanz können über das strategische Themenmanagement berücksichtigt werden. Die Kommunikation zwischen Kund:innen und Mitarbeitenden findet im Präsenzkontakt im Kontext der ÖPNV-Fahrt oder vor- bzw. nachgelagert telefonisch oder über schriftliche Kommunikationswege statt, z.B. im Kundencenter oder bei einer Beschwerde bei der Kundenresonanz. Was die Maßnahmen der Kommunikationsabteilung betrifft, erfolgen hier Rückmeldungen über Bewertungsplattformen, digitale Präsenzen oder soziale Netzwerke. Dieser Input muss einerseits an die betrieblichen Stellen gespiegelt werden, kann aber auch in die Themenplanung einfließen. Deshalb braucht es eine Abstimmung zwischen Stellen wie dem Beschwerdemanagement und etwa Social-Media-Managern.
Mit der Einführung eines Newsrooms kann die dringend erforderliche organisatorische Evolution stattfinden, die effiziente und effektive Kommunikation in den Mittelpunkt stellt. Die wesentlichen Erkenntnisse der Untersuchung sind: Newsrooms stellen eine konsistente Kommunikation zwischen Marketingkommunikation, PR und interner Kommunikation sicher, fördern die Kreativität, steigern die Effizienz und bieten bessere Steuerungsmöglichkeiten. Im Newsroom kommen alle für die Kommunikation relevanten Personen an einen Tisch, ein guter Austausch zwischen diesen Personen wird ermöglicht, und es kann ein effizientes Themenmanagement über alle Kommunikationskanäle durchgeführt werden. Den besonderen Anforderungen der ÖPNV-Kommunikation an eine Dialogfähigkeit zu Kund:innen und nach einer zeitgemäßen Fahrgastinformation können im Newsroom Rechnung getragen werden. Herausforderungen bei einer Integration aller Disziplinen in einem Nahverkehrs-Newsroom bestehen in der komplexen Moderationsfunktion der bzw. des CvD, in der neuen Form der Übergabe von Inhalten, in den Schnittstellen zu Fachabteilungen wie der Betriebsleitstelle, beim Erreichen fachlicher Grenzen der Kommunikator:innen sowie bei der Gefahr der Entstehung anders gearteter “Gedanken-Silos”.
Anmerkung: Der Fachartikel ist zuerst in der Nahverkehrs-praxis 11-12/2022 erschienen.
Inhalteproduzent:innen wie klassische Medienhäuser denken immer häufiger strategisch und crossmedial bei ihrer Inhalteproduktion. Sie arbeiten integriert, also abgestimmt und denken bereits bei der Content-Erzeugung dessen Vermarktung mit. So schaffen sie Hebeleffekte für ihr publizistisches und wirtschaftliches Tun.
Ein Beispiel ist, dass diese Inhalteproduzent:innen Anlässe wie Konferenzen schaffen oder Kooperationen eingehen. Einerseits, um sich zu positionieren, um präsent zu sein. Andererseits nutzen sie dies aber auch, um exklusive Inhalte kreieren zu können oder sich zu vermarkten.
Ein anderer Weg ist, Nutzungsrechte mitzudenken, die sie eigentlich nicht bedienen. Zum Beispiel ist das der Fall, wenn ein Print-Verlag die Rechte seiner investigativen Recherchen an einen Fernsehproduzenten veräußert. Oder umgekehrt. Teilweise treten sogar Verlagshäuser als Filmproduzenten auf.
Über diesen Trend, der in den USA bereits gängige Praxis ist und nun auch in Deutschland zu beobachten ist, sprechen Michael Westerhoff und ich in dieser Podcast-Folge des Medienpodcasts „Zwei unter drei“.